Собственник крупного украинского холдинга недавно пожаловался на одного из своих ключевых топ-менеджеров. «Компания переживает кризис, растет задолженность по зарплате, скоро нам будет сложно обслуживать кредиты, а он едет в отпуск на Мальдивы и покупает новую машину», — сетовал бизнесмен. Он был уверен, что менеджер по-крупному ворует, в частности, берет «откаты» у клиентов компании. Поймать вора с поличным было практически невозможно — настолько продуманно тот выстроил схему. «К тому же мне некем его заменить — никто не знает бизнес так хорошо, как он, никто не умеет так продавать», — говорил владелец холдинга.

Согласно глобальному исследованию экономических преступлений за 2014 год, подготовленному компанией PwC, более трети компаний в мире заявляют об убытках вследствие корпоративного воровства. Вот портрет типичного мошенника: 30^10-летний мужчина с высшим образованием, работающий в компании более шести лет.

Этой теме посвящена масса исследований, статей и даже книг, например, «Справочник по предупреждению и выявлению корпоративного мошенничества» Джозефа Уэллса. Рецепты по борьбе с воровством в компаниях зачастую основаны на так называемом «треугольнике мошенничества» (fraud triangle). Это понятие ввел американский социолог Дональд Кресси в 1950-х. А в начале 2000-х, после серии громких корпоративных скандалов, «треугольник» включили в современные стандарты аудита.

По Кресси, менеджер ворует, если одновременно выполняются три условия: есть возможность украсть, присутствуют стимулы, подталкивающие человека к мошенничеству, и мошенник может оправдать свой неблаговидный поступок, тем самым минимизируя потенциальные «муки совести». Логично, что борьба с воровством также опирается на три стороны «треугольника». Нужно ужесточить контроль, минимизировать стимулы и исключить возможности для самооправдания.

Типичная проблема в борьбе с мошенничеством — чрезмерная надежда на средства контроля и недостаток внимания к двум другим факторам. Так, в уже упомянутом холдинге был ужесточен контроль над заключением и выполнением контрактов. Финансовый департамент и служба внутреннего аудита анализировали параметры каждого крупного договора. Переговоры с заказчиками осуществляли как минимум два представителя компании. Служба безопасности стала прослушивать офисы менеджеров. Но интуиция опытного бизнесмена подсказывала владельцу холдинга, что проблема не решается.

Когда речь заходит о высшем руководстве компании, важно обратить внимание на две другие стороны «треугольника»: стимулы и возможности для самооправдания. Посмотрим на ситуацию в данном холдинге. Уровень зарплат в нем ниже среднего по рынку. Система бонусов хоть и прописана на бумаге, но в реальности не работает — в конце года обычно выясняется, что «денег нет». Кризис в отрасли привел к существенным задержкам по выплате и так невысокой зарплаты. И тем не менее владелец холдинга был убежден в лояльности ключевых менеджеров: «Они работают со мной много лет». Подобная ситуация создает как стимулы к нечестным действиям («надо как-то жить»), так и основу для самооправдания («собственники не обеднеют»). В умах сотрудников появляется деление на «они» («неблагодарные» собственники) и «мы» (рабочие лошадки, обеспечивающие им благополучие).

Что делать акционеру и совету директоров, если они действительно хотят бороться с разрушительным влиянием воровства на бизнес? Вести комплексное наступление по всем углам «треугольника». Нужны адекватные материальные стимулы. Это вторая сторона «треугольника». Третья — устранить возможности для самооправдания. Для этого следует развить в компании чувство партнерства, причастности к общему делу и вовлеченности в него. Примеры компаний, где работают такие правила, хорошо описаны в книге профессора Лондонской школы бизнеса Гэри Хэмела «Будущее менеджмента».

Проблемный менеджер из холдинга был уволен, когда появились прямые доказательства его мошеннических действий. Безусловно, компания избавилась от вора, но одновременно потеряла компетентного специалиста. В интересах общего дела следовало бы предотвратить воровство. Но это требует неординарных действий от высшего руководства по изменению ключевых правил и принципов работы всей компании.