Корпоративный лидер

Задайте советнику несколько довольно общих вопросов в самом начале взаимодействия с ним. Задав вопрос типа «И что вы думаете обо всей этой ситуации?», руководитель извлекает из этого две выгоды. Во-первых, руководитель, лишенный стратегического видения ситуации в силу своей погруженности в нее, получает возможность увидеть происходящее под другим углом.

Вторая выгода еще более значительна.

Таким образом, закладывается почва для диалога, способного заставить лидера по-новому осмыслить видение ситуации и научиться более эффективно решать собственные текущие проблемы. Вопросы типа «А как вы думаете, я двигаюсь в правильном направлении?

» и «Мой рассказ заставил вас считать эту проблему более сложной, чем я думаю?» на самом деле могут подтолкнуть и самого руководителя к полезным выводам в ходе диалога.

Столь же эффективны и так называемые «глупые вопросы», ответы на которые, казалось бы, очевидны, но они заставляют руководителя переосмысливать ситуацию. Иногда даже вопрос «А почему вы так думаете?

» может спровоцировать диалог, в ходе которого руководитель осознает некую идею, до которой ранее не додумывался. Еще одним хорошим поворотным пунктом в беседе может стать замечание типа «Я не очень понял смысл того, что вы сейчас сказали».

Ценность этого замечания состоит в том, что оно помогает обоим участникам диалога уточнить свои позиции.

Один из моих друзей, руководящий крупной компанией по управлению активами, не так давно пригласил на работу известного специалиста в области информационных технологий.

Тот привык к беседам с руководителями, хорошо знакомыми с новинками в области управления рисками. После каждой встречи с новым директором подразделения информационных технологий мой друг жаловался, что для осознания того, что он услышал, ему потребуется толковый словарь — настолько речь специалиста была пересыпана терминами.

И, наконец, в ходе одного из разговоров, мой друг не выдержал и сказал: «Знаете, я понял только половину из того, что вы мне сейчас сказали, но я хочу понимать все». Новый сотрудник быстро понял, что впал в обычный грех приписывания президенту компании куда лучшие знания новинок современной технологии. «Большинство профессионалов, как правило, не замечая этого, время от времени переходят на профессиональный жаргон или начинают использовать привычное слово в незнакомом значении, — отмечает в своей статье Джей.

— Руководителю и консультанту предстоит научиться общаться очень аккуратно, и в самом начале каждой встречи согласовывать некий глоссарий или словарик терминов.

Именно поэтому никогда не следует стесняться просить разъяснения термина или проскользнувшего сокращения».

Корпоративный лидер должен всегда принимать на себя решение вопросов, которые может решить только он. Не надо ждать от советников, что они сделают это за него. Руководитель обязан предельно ясно изложить советникам, чего именно он желает добиться.

Эта задача включает два этапа. Первый — это определение миссии и целей, выполнение которых сформировало бы новое состояние компании и дало бы всем заинтересованным сторонам то, чего нет в сегодняшней корпорации.

С этой задачей большинство сегодняшних руководителей справляется хорошо.

Они ориентированы на достижение результатов, следовательно, умеют ставить цели, формулировать задания и знают из курсов обучения менеджменту, что эти задания должны быть точными, реалистичными, измеряемыми и ограниченными во времени. А вот вторую часть решения задачи большинство руководителей пытаются переложить на консультантов.

Речь идет о формулировании своего видения будущего компании.

Как уже обсуждалось, видение будущего — это умозрительный образ того, какой станет компания после выполнения миссии и стратегических целей.

Какие люди будут в ней работать? Как будет строиться их поведение?

Какой будет корпоративная культура новой компании и какими будут ее корпоративные ценности и дух? Будет ли она управляться централизованно или полномочия будут переданы на места? Чем будут отличаться подходы к решению серьезных и стратегических задач?

Какой будет организационная структура новой компании? Слишком часто руководители предпочитают остановиться на этапе миссии и целей и отдают видение на откуп консультантам.

?