В сегодняшнем быстро меняющемся мире мы становимся свидетелями постоянной смены лидеров рынка. Мы видим, как еще вчера компания была на вершине, ее руководство купалось в лучах славы. Но уже сегодня она уступает свои позиции более юным и напористым, и скатывается на последние позиции. А завтра о ней никто и не вспомнит. Почему так происходит?

С целью понимания закономерностей развития компании ее часто рассматривают как живой организм. В этом отношении в организациях проявляются законы всего живого на Земле: движение от рождения к смерти. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием «жизненный цикл организации» и изображать его в виде дуги, слева по которой идет взлет, справа угасание.

Наибольший вклад в развитие теории жизненного цикла организации внес Ицхак Адизес. Аркадий Пригожин добавил в картину этапов жизненного цикла И.Адизеса свою интерпретацию, в которой все этапы жизненного цикла сгруппировал в три стадии: Рост, Зрелость, Старение.

Как большим компаниям сохранять конкурентоспособность и выйти на новый виток развития?
Зарождение. Один или группа основателей находят точку приложения своих сил – свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают организовывать предприятие. Если их предположения о неудовлетворенном спросе находят свое подтверждение, то компания переходит на этап Младенчества. Здесь расширяется деятельность, а стиль менеджмента характеризуется как «управление кризисными ситуациями»: каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. В планировании преобладает интуиция, основатели учатся на пробах и ошибках. Компания плохо осознает свои сильные и слабые стороны, дает чрезмерные обещания, ошибочно веря в свою способность их выполнить. Высока степень централизации принятия решений, нет управленческой команды.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит на этап «Вперед и больше!». Это этап большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо, и это приводит к некоторому преувеличению своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Сохраняется единоначалие, нет формализованных процессов, процедур, структуры.

Оптимальное состояние жизненного цикла: достижение баланса между самоконтролем и гибкостью
Если и этот этап пройден, окрепшая организация вступает в свою Юность. На этом этапе идет разработка внутренних правил и процедур. Появляется сложная подчиненность: одновременно и основателю, и непосредственному руководителю. Внедряются системы контроля и продуманная система стимулирования. Раз все благополучно – наступает Расцвет.

Это оптимальное состояние жизненного цикла: достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Есть узаконенный процесс управления («Кодекс компании»), контролируемая и развиваемая креативность. Сознательно выбираются фокус, приоритеты и цели. Растут и продажи и прибыль. Есть спокойная уверенность и предсказуемое превосходство.

И вот вершина развития – Стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Но падает энтузиазм, появляются трудности с внедрением любых изменений, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается Зрелость и начинается Старение. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. А дальше… Не будем об этом.

Как продлить жизнь компании? Инновационность – единственный путь
Для компании этап Стабилизации (наивысшего успеха) – это зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов от рынка и изнутри организации. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное, и это становится наибольшей ошибкой.

В отличие от человека, стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по правой стороне дуги. Сделать это можно благодаря инновационности – постоянному обновлению.

Проблема в том, что большие компании, войдя в стадию стабилизации, утрачивают культуру инноваций
Инновационность – это способность организации порождать новшества и внедрять их, т.е. осуществлять нововведения. Именно единство этих двух составляющих. Через инноватику можно зациклить развитие компании, вернуть ее, к примеру, на этап Юности за счет появления новых бизнес-направлений или радикальной смены лидерства.

Однако, чем дальше компания скатилась по правой стороне дуги, тем больше инновационности, больше усилий потребуется, чтобы обновить ее и повернуть ее в новый цикл развития. Но инновационность – это единственный путь, иначе ждет неумолимое старение и умирание. Проблема в том, что большие компании, войдя в стадию Стабилизации, утрачивают культуру инноваций.

Основные типы инноваций
Инновационность – это не только обновление технологий, продукции, но, в первую очередь, обновление методов управления, работы с клиентурой, управленческого мышления. В зависимости от конечного результата существует следующая классификация типов инноваций.

Тип 1: Инновации продукта
Продуктовая инновация – это внедрение товара или услуги, которые являются новыми или значительно улучшенными в части их свойств или способов использования, не известных ранее покупателю. Это реализация на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду как покупателю, так и компании.

Тип 2: Инновации процесса
Инновация процесса рассматривается как внедрение и использование нового или значительно улучшенного способа производства или доставки продукта потребителю (складирования, транспортировки). Это обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, временной цикл, сроки разработки и поставки продукта; при этом повышает качество, эффективность производства, производительность труда и заработную плату персонала.

Одновременно, без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии.

Тип 3: Инновации стратегии
Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей – с тем, чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей. Результат – то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя.

Инновация стратегии может также включать внедрение новых эффективных методов маркетинга, к примеру, значительные изменения в дизайне упаковки товара, в продвижении на рынок, что иногда называют маркетинговой инновацией.

Тип 4. Инновации организационно-управленческие
Организационная инновация – это внедрение нового метода управления и организации деятельности компании. Такие инновации могут осуществляться как отдельно, так и в рамках инновации стратегии или инновации процесса. Они касаются широкого круга вопросов:

реализация значительно измененной корпоративной стратегии (настройка бизнес-процессов для реализации стратегии);
внедрение передовых методов управления: BSC, KPI, реинжиниринг бизнес-процессов, TQM, TOC, 6Sigma, управления затратами, организации труда, мотивации и форм оплаты труда, современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих;
освоение новых рынков и способов продвижения;
создание специализированных подразделений по разработке и внедрению инноваций;
внедрение новых информационных технологий.
Управление инновационными процессами
Инновационный менеджмент – это часть стратегического менеджмента. Он основывается на маркетинговых исследованиях, финансовом анализе, анализе структуры персонала, а также внутренней культуре и имидже фирмы.

В общем виде инновационный процесс состоит в единстве двух процессов: разработки новшества и его внедрения (коммерциализации) – реализации нововведения.

Чтобы организовать процесс управления инновациями, необходимо:

поставить цель инновации (например, разработать качественно новый продукт для захвата определенного сегмента рынка);
оценить свои факторы успеха (например, квалифицированный персонал разработчиков продукта);
определить методы управления инновациями (какими методами будет оцениваться экономическая привлекательность инноваций);
построить механизм управления инновациями.
Как большим компаниям сохранять конкурентоспособность и выйти на новый виток развития?
Процесс управления инновациями включает следующие этапы:

Идентификация потребности в инновациях: анализ контекста, прогнозирование инноваций и диагностика компании, определение потребности в инновации.
Создание инновации: планирование инноваций, определение критериев выбора альтернатив, разработка альтернатив, выбор наилучшей.
Внедрение инноваций: разработка плана, управление внедрением, контроль и оценка результатов.
Для обеспечения наилучшего управления инновациями, все этапы и шаги должны находиться как в прямой, так и обратной связи.

Рассмотрим этапы управления инновациями более подробно.

Идентификация потребности в инновациях
Этап начинается с анализа контекста и прогнозирования инноваций. Это возможность заглянуть в будущее и увидеть, какие наиболее вероятные изменения могут произойти в области технологии, экономики, поведении потребителей, действиях конкурентов, и как это скажется на конкурентоспособности компании.

О методах анализа контекста говорилось в предыдущей статье, в разделе «Новые методы анализа внешней среды». Следующий шаг – диагностика компании. Это анализ воздействия внешних факторов и ситуации внутри организации: проблемного поля, корневых проблем, точек роста, существующей бизнес-модели компании, ее плюсов и минусов по сравнению с конкурентами и с учетом проведенного анализа контекста и прогнозирования инноваций, понимания существующих и будущих потребностей потребителей.

В результате определяется потребность в инновациях и оценка готовности компании к их созданию и внедрению. Это правильная формулировка инновации, которая позволит разработать план ее создания и внедрения, и затем реализовать этот план.

Создание инноваций
Создание инноваций начинается с планирования, которое выполняется с учетом инновационных приоритетов. В план включаются самые важные и перспективные инновации, реализация которых обеспечит организации значительные экономические выгоды не только в краткосрочном, но долгосрочном периодах. Планирование должно быть сквозным (с учетом всех этапов инновационного цикла: разработка, технологическая подготовка производства, выпуск новой продукции, ее маркетинг) и комплексным: тесно связанным со стратегическим, производственным, кадровым, финансовым планированием. Это обеспечивает соблюдение важнейшего критерия включения инновации в план: экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами.

Следующим шагом для каждой инновации в плане необходимо определить критерии выбора альтернатив инновации, т.е. критерии оценки, по которым будут сравнивать альтернативные варианты создания и реализации инноваций с целью выбора наилучшего (например, затраты на инновацию, длительность цикла разработки и внедрения, сроки окупаемости, влияние на другие стратегические факторы успеха компании).

Разработка альтернатив – это разработка возможных вариантов и модификаций инноваций.

Идей создания инновации должно быть много, как и вариантов их реализации. Только так процесс может быть результативным и эффективным. Вспомним братьев Райт, которые совершили 147 попыток, прежде, чем их самолет поднялся в воздух (полет длился 7 секунд); или Томаса Эдисона, который 805 раз испытывал разные нити, прежде чем его лампочка начала работать.

Методика разработки инновации продукта с одновременным развитием потребителей освещалась автором в статье «Чему стартаперы могут научить остальной бизнес». На первом этапе разработки важно не гнаться за массовым рынком, а создать MVP – минимальное ценностное предложение (или минимально ценный продукт) для ограниченного числа ранних пользователей и протестировать его с потребителями.

Этап завершается выбором наилучшей альтернативы. Это сравнение преимуществ и недостатков каждой из альтернатив на основе разработанных ранее критериев оценки, с оценкой возможности масштабирования продукта на массовый рынок и предварительной экономической оценкой эффекта. После этого осуществляется доработка выбранной альтернативы MVP.

Внедрение инноваций
Внедрение инноваций, как и предыдущие этапы, подчиняется законам проектного менеджмента. Начинается этап с разработки плана внедрения: определения комплекса работ, ресурсов, исполнителей и сроков; и создание проектной группы внедрения. Управление внедрением – один из важнейших элементов управления инновационным процессом. Мы часто можем наблюдать, как компания начинает внедрять различные новшества, но ей не хватает управленческой воли, чтобы довести процесс внедрения до завершения. Все бросается на полпути, новшество объявляется не эффективным. Так в компаниях появляется инновационная «незавершенка».

Контроль и оценка результатов. В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. А после завершения программы – оценка полученных результатов. Таким образом, наблюдается обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими, что дает возможность совершенствовать и сам процесс управления инновациями.

Необходимые условия инновационности компании
В сегодняшнем быстро меняющемся мире инновационный потенциал организации является главным стратегическим ресурсом, а управление инновационными процессами – одним из столпов стратегического управления. Способность быстрее других освоить необходимые новшества стала условием конкурентоспособности.

Понимая весь инновационный процесс, в завершении можно отметить необходимые условия инновационности. Чтобы компания стала инновационной, ей необходимы: открытость изменениям продукта, мышления, поведения; проактивность управления, – ориентация не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство собственных новых сигналов для рынка; качество управленческой воли, – умение руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.