Скотт Стейнберг входит в число признанных и цитируемых экспертов в области лидерства и инноваций. Он читает лекции по менеджменту владельцам и руководителям крупнейших мировых компаний. В марте 2015-го издательство «Манн, Иванов, Фербер» выпустит русскоязычную версию его новой книги «Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен». Один из главных принципов для владельца бизнеса — не бояться экспериментировать, даже когда отрасль или экономика в целом переживает кризис.
Нам всем есть чему поучиться у бизнес-индивидуалистов. Например, истории телемагната Теда Тернера и управляющий хедж-фондом Джона Полсона открывают удивительную правду о сегодняшних самых знаменитых любителях риска. Успешные предприниматели вовсе не спекулянты, как может показаться. На самом деле они тщательно продумывают и выбирают, на что поставить. Сводя к минимуму риски, максимально расширяя возможности и используя шанс, они редко полагаются на везение.
Что лучше в условиях меняющейся среды — проявлять инициативу, приняв на себя продуманные риски, или же бездействовать, притворившись, что не участвуете в игре, и пассивно ожидать своей очереди? Можно проанализировать шансы, разработать жизнеспособную стратегию и поступать в соответствии с вашими идеями. Можно осторожничать и ждать, пока действия других не заставят вас проявить активность. Только одного нельзя себе позволить: сидеть на месте, когда мир меняется, а конкуренты находятся в постоянном движении.
Какую бы линию поведения вы ни выбрали, не забывайте, что все всегда сводится к умению делать ставки. Вы должны хорошо понимать, на что именно ставите.
Риски и связанные с ними перемены, неопределенность и неудача, представляют собой дело случая. Относитесь к ним спокойно и научитесь их использовать. Есть выражение: «Удача — это тяжелая работа». Если шансы 100 к 1 против успешности инвестиций, сделайте 100 инвестиций. Если в среднем 10% переговоров завершаются договоренностями, а вы стремитесь подписать 20 новых контрактов на продажу, сделайте 200 звонков. Победители постоянно идут по пути возможностей и заставляют вероятность, как только она появляется, работать себе на пользу.
Предприниматели и есть игроки, принимающие риски. Мало кто из закаленных ветеранов подвергнет репутацию, свои деньги и средства инвесторов риску. Однако на первых этапах любой бизнес подвержен опасностям. Ежемесячно в США появляются около 543 000 новых предприятий. Из них через два года выживают примерно 70%, через пять лет — 50, а через десять — около 33%. Вряд ли такую ставку можно считать выигрышной, но предприниматели все равно бросают кости. И этот процесс породил большинство всемирно известных компаний, таких как McDonald’s, Walmart, Университет Финикса и Edible Arrangements.
Чтобы бизнес работал без сбоев, работодателям нужны заменимые, легко управляемые кадры. Но еще больше им необходимы лидеры, руководящие коллективами и способные направить усилия сотрудников на достижение лучших результатов.
Как бы вы или ваша компания ни были успешны сегодня, это вовсе не значит, что в будущем вы сохраните этот успех. Если не верите, то вспомните о множестве рабочих мест, которые были выведены на аутсорсинг (и уже никогда не вернутся обратно). Или вспомните бесследно исчезнувшие компании: конкуренция ужесточилась, потребители переметнулись к тем игрокам, которым удалось лучше развить технологии.
Эти компании исчезли потому, что не смогли идти в ногу со временем, стали слишком самодовольны или не приняли решительных мер, чтобы скорректировать курс, а в иных случаях имели место все эти причины.
Рассмотрим как пример компании Yahoo! и Best Buy. Они позволили переменам подавить себя и теперь с трудом выдерживают конкуренцию. Точно так же миллионы квалифицированных кадров, пребывая в полудреме, не смогли идти в ногу с меняющимися условиями и тенденциями, пока внезапные звонки их не разбудили. Лучше все-таки самому заводить будильник.
Фармацевтический гигант Merck именно так и поступает. Компания давно сформулировала новые правила лидерства. Когда Merck создает команды под передовые проекты, процесс отбора руководителей зачастую идет вразрез с принятыми нормами. Санджой Рэй, директор по инновационным технологиям, говорит, что в его компании талантливых сотрудников — в изобилии, и нет смысла выбирать человека с выдающимися характеристиками, потому что различия между ним и всеми остальными не так уж и велики.
При формировании команды, которая должна заняться передовой программой (не разработкой лекарств, не волнуйтесь — такие задачи по-прежнему закреплены за учеными мирового уровня), компания очень часто обходит вниманием наиболее очевидных квалифицированных кандидатов. Задачи поручаются воодушевленным энтузиастам, которые разбираются в теме и зачастую считаются перспективнее соискателей с многочисленными задокументированными достоинствами. Рэй вспоминает вопрос, который задавали новым сотрудникам Merck: «Если бы вы могли делать все, что хотите, что бы это было?» Затем менеджмент собирал все ответы и превращал их в возможности. «Если они будут реализованы, то вы получите впечатляющий результат», — констатирует Рэй.
Очевидно, что рисковые люди становятся ценным активом для любой современной организации. Они не боятся нарушать статус-кво, придумывать новое и исправлять то, что еще не сломалось. Их творческая заряженность, способность решать проблемы и ломать стереотипы жизненно необходимы для развития. Вот почему смельчаки (по сути, неутомимые изобретатели и мыслители-прагматики) стали обгонять тех, кто учились на пятерки и слывут опытными руководителями. Смельчаки образуют непобедимую когорту в бизнесе, если смышленость сочетается с критическим мышлением, а книжные знания — с изобретательностью.
Профессиональный игрок в покер Фил Гордон называет такой процесс избирательной агрессией. В жизни и бизнесе, как в казино Лас-Вегаса, чтобы проверить жизнеспособность потенциального выбора и возможностей, надо делать небольшие пробные ставки. Только когда вы убедитесь, что есть все шансы, можно бросать фишки.
Гордон владеет в Сиэтле компанией Jawfish Games, выпускающей программное обеспечение, и применяет сформулированное им правило в бизнесе. Если он, к примеру, обдумывает создание нового приложения для смартфонов, то поручает двум сотрудникам (скажем, программисту и бренд-менеджеру) изучить перспективы проекта. Гордон лучше потратит $5000-50 000 на проверку идеи, чем заплатит $500 000 за ошибку. Собирая и анализируя отзывы, систематически применяя полученную информацию, чтобы оптимизировать усилия, он потеряет несколько случайных ставок, но, согласно статистике, окажется гораздо ближе к выигрышу в финальной крупной игре.
Такая же система работает и применительно к карьере и коммерческим задачам. Векторы потенциальных возможностей станут вам понятны после многократных проб и ходов во время игры. Но многие из нас, будучи неспособными принять тактику Гордона рисковать понемногу, учиться, двигаться вперед и искать возможности, играют исключительно в обороне.
Победить в наши дни можно не за счет превосходства, а благодаря гибкости, объективности и способности адаптироваться, сохраняя при этом конкурентные преимущества. Актуальность — постоянно движущаяся цель. Чтобы попасть в яблочко, целиться надо тщательно.
Хотите стать успешнее и лучше адаптироваться и обновляться? Как советует еще один профессиональный игрок в покер Фил Хельмут, не переставайте думать в процессе игры, пока ваши ставки не окупятся. «Надо постоянно практиковаться», — подчеркивает Хельмут.
Современные успешные лидеры относятся к бизнесу как к игре возможностей, постоянно делая оригинальные продуманные ставки и не останавливаясь на достигнутом. Вы можете называть их как угодно: смельчаками, авантюристами или мечтателями. В действительности же они жесткие практики. Систематически предпринимая маленькие и умные шаги, они действуют гораздо осторожнее и дальновиднее, чем вы думаете.
Например, руководство компании Intuit, выпускающей программы для обработки финансовой информации, видит свою задачу в том, чтобы «убирать лежачих полицейских» (отсутствие поддержки, ресурсов, одобрения), которые мешают инновациям. Сотрудники придумали массу доходных идей, предложив и протестировав концепции, которые быстро прошли путь до реальных испытаний и производства.
Сотрудников онлайн-сервиса по аренде жилья Airbnb поощряют выдавать новые идеи каждый день. Дизайнер, поменяв значок со звездочки на сердечко, увеличил посещаемость сайта на 30% и вдохновил на создание продукта «Список пожеланий».
В былые времена, в 1940-е и 1950-е, компании вроде ЗМ и HP закрепили право сотрудников на экспериментаторство. HP позволяла им фантазировать по пятницам после обеда, а в ЗМ было неписаное правило, что инженеры могут потратить до 15% рабочего времени на собственные проекты. По информации компаний, эти эксперименты привели к изобретению стикеров и лазерных принтеров. В компании Valve, производящей видеоигры, сотрудники сами контролируют рабочее время, и никто не увольняет их за неверные решения. Такой подход теоретически должен породить хаос. Но напротив, компания продолжает создавать хиты в своей отрасли, в том числе популярные компьютерные игры Half-Life, Counter-Strike и Portal. Более 65 млн человек преданы ее онлайн-магазину Steam, который стал ответом игровой индустрии на iTunes.
В наши дни многие выдающиеся компании (Salesforce, Foursquare и Meetup) опираются на аналогичные принципы, чтобы меняться, создавать новое и задавать правила игры. Множество организаций даже регламентируют этот процесс с помощью регулярных мозговых штурмов, надеясь получить немало новых прибыльных идей. У компании Purina есть программы, посвященные созданию приложений для домашних животных, a Bloomberg Ventures такие инициативы использует для поиска потенциальных инвестиций. Даже Campbell’s недавно провела конкурс Hack the Kitchen («Взломай кухню»), победители которого получали $25 000 плюс контракт на $25 000 для разработки готового к продаже приложения. Это самый передовой способ добиться творческих прорывов и попутно сократить расходы на исследования и разработки. Многие фирмы сегодня уделяют повышенное внимание творческим программам именно потому, что они помогают генерировать новое и способствуют поиску талантливых людей, которых иначе никто бы и не заметил (и не взял на работу).
Возможно, из-за привычного толкования понятие «неудача» кажется таким страшным. Трактуйте его как «обучение». Неудачи неизбежны, но на них учатся — в этом их смысл.
Неудачу можно рассматривать как некую инвестицию: фундаментальный процесс, во время которого люди и организации учатся и принимают более грамотные решения.
Бен Ха, основатель Cheezburger Network (блог о юморе, превратившийся в компанию стоимостью $37 млн), не понаслышке знает о таком подходе. Он и его команда постоянно экспериментируют, промахиваются с новыми продуктами, сайтами и сетевыми стратегиями, поскольку работают в бизнесе интернет-мемов, который развивается с головокружительной скоростью. То, что привлекает сегодня, вряд ли сработает завтра. Бен ничего не имеет против неудачи. Он не принимает только очень крупные провалы.
«Мы говорим о масштабах риска, — объясняет Ха, — неудача с заглавной буквы «Н» всегда пугает. Но когда вы уменьшаете размер риска, на самом деле позволяете компании идти на больший. Неудачи с маленькой буквы много значат для культуры любой организации». Для Бена и его коллег экспериментирование не просто обыденная форма деятельности, а необходимое условие жизнеспособности бизнеса.
«Рисковать и пробовать новое — это часть процесса развития, — полагает он. — В Cheezburger мы не наказываем сотрудников за риски и неудачи. Мы наказываем их за бездействие».
Для ведущих компаний, вроде AMD, Adobe и HubSpot, обычное дело выпустить экспериментальные образцы оборудования или пробные версии программ (так называемые бета-версии), чтобы выявить проблемные точки. Зачем? Так находят дефекты, исправляют их, переоснащают продукты и совершенствуют маркетинговые стратегии, спотыкаясь до выхода на рынок и избегая серьезных провалов.
Относитесь к любой неудаче как к шагу вперед, который становится частью жизни и бизнеса и которого не надо бояться. А если вы руководитель, то не наказывайте своих сотрудников за эксперименты, пока они не совершат одну и ту же ошибку дважды. Поощряйте эксперименты.
Благодаря экспериментам и связанным с ними неудачам компании могут совершенствовать свои продукты до их официального появления, чтобы они соответствовали потребностям клиентов. Сервис Gmail компании Google существовал в состояниибета-версии пять лет, в течение которых с ним можно было экспериментировать, менять дизайн и пробовать новые версии.
Если бы не эксперименты и пробы (в Том числе неизбежные неудачи), какие-то вещи в нашей жизни были бы не столь хороши.